社員等級ダウンと減給は適法？実務判断の考え方

この記事でわかること

• 社員の等級ダウン・減給が問題になりやすい理由
• 「適法かどうか」だけで判断するリスク
• 実務でトラブルを避ける進め方と専門家の関わり方

この記事のポイント

• 等級ダウンは減給率より「進め方」が重要
• 合意形成と書面化がリスクを大きく左右する
• 弁護士選びで将来のトラブル発生率が変わる

社員のパフォーマンスが想定に届かない。
等級を見直したいが、減給は問題にならないのか——。

こうした悩みを抱える人事担当者や経営者は少なくありません。インターネット上では「10％までなら安全」「同意がないと危険」といった情報が並びますが、実際の現場ではそれだけでは判断できないケースも多いのが実情です。

この記事では、実際に起きがちな企業事例をもとに、等級ダウン・減給をどう考え、どこまで専門家に頼るべきかを整理します。「自社の場合はどう判断すべきか」を考える材料としてお役立てください。

等級ダウン・減給が問題になりやすい本当の理由

等級ダウンや減給は、法律上すべてが禁止されているわけではありません。それでも実務では、驚くほど簡単にトラブルへ発展します。その原因は、「減給が適法かどうか」だけで判断してしまう点にあります。

ある企業では、試用期間を終えた社員について「想定していた水準に届いていない」という理由で等級ダウンを検討しました。現場としては切実な判断でしたが、本人にとっては「急に評価を下げられた」という受け止め方になり、不信感が一気に膨らみました。結果として、制度上は問題がなくても、感情的な対立が先行してしまったのです。

このようなケースで問題になるのは、減給そのものではなく、評価の前提条件がどこまで共有されていたかです。企業側は「当然わかっているはず」と考えていても、社員側はそう受け取っていないことが少なくありません。

とはいえ、企業としても評価を甘くし続ける余裕はなく、放置すれば組織全体の士気や生産性に影響します。そんなあなたに知ってほしいのは、この問題は減給の是非ではなく、進め方の設計で結果が決まるという点です。

「10％までなら安全」という情報に頼る危うさ

減給の相談で必ず出てくるのが、「10％までなら、何%以下なら大丈夫」という話です。確かに、実務上の目安として語られることはあります。しかし、それを絶対的な基準として扱うのは危険です。

実際にあったケースでは、等級制度が細かく設定されており、等級を一段階下げただけで給与差が10％を超える構造になっていました。企業側は制度どおりに運用したつもりでも、社員側からは「一方的に大幅な減給をされた」と受け止められてしまったのです。

ここで重要なのは、減給率の数字ではありません。なぜその等級・給与になるのかを、合理的に説明できるか、そしてその説明が事前に行われていたかです。

とはいえ、数字が明確な分、「10％」という基準にすがりたくなる気持ちも理解できます。そんなあなたに必要なのは、数値ではなく、プロセスで安全性を確保する視点です。

就業規則・等級制度・採用時説明の整理

等級ダウンや減給を検討する際、最初に行うべきは条件変更の可否判断ではありません。まず整理すべきなのは、「そもそもどんな前提で雇用関係が成立しているか」です。

ある企業では、採用時に「試用期間後に正式な評価を行う」と説明していたものの、その内容が曖昧でした。就業規則にも評価基準の詳細がなく、等級制度は形だけ存在している状態。このまま条件変更を進めれば、後から説明責任を果たせないのは明らかでした。

ここで整理すべきなのは、

• 就業規則に等級や評価の根拠があるか
• 採用時にどこまで説明しているか
• 過去にどんなフィードバックをしてきたか

といった点です。

とはいえ、「そんなに整理できていない」という企業も多いでしょう。

私ならこうする①：面談内容を“証拠”に変える

評価面談や改善指導は、多くの企業で行われています。しかし、実務上問題になるのは、「言ったかどうか」ではなく「残っているかどうか」です。

あるケースでは、上司が繰り返し改善点を伝えていたにもかかわらず、記録が一切残っていませんでした。その結果、本人から「そんな説明は受けていない」と主張され、企業側が不利な立場に立たされました。

ブライトでは、顧問先の企業に対し、面談内容を音声やメモで記録し、それをもとにAIで要点を整理しておくよう指導しています。問題となりそうな案件であれば、弁護士が関与しながら、評価・改善指導として適切な表現に整えます。このプロセスによって、説明責任を果たすための材料が整います。

とはいえ、すべてを完璧に残すのは現実的に難しいものです。そんなあなたに必要なのは、「今からでも積み上げられる記録」を整える発想です。

私ならこうする②：減給ではなく「契約の組み直し」で考える

一方的な減給は、法的にも感情的にもリスクが高い判断です。そこで実務上有効なのが、真摯な同意を前提とした契約の組み直しという考え方です。

実際にあった企業では、職務内容と期待値を再定義し、それに合わせて等級と給与を再設計しました。単なる減額ではなく、「役割が変わる」という整理を行ったことで、本人も状況を受け入れやすくなりました。

この際、重要なのは合意内容を口頭で済ませないことです。ブライトでは、合意書のたたき台を弁護士側で作成し、企業と社員の双方が理解できる形に落とし込みます。

とはいえ、同意が得られるか不安に感じる企業も多いでしょう。そんなあなたに必要なのは、同意を引き出すための説明設計です。

私ならこうする③：合意書と就業規則を一気通貫で整える

合意書を作成しても、就業規則や等級制度と矛盾していれば、将来また同じ問題が起きます。

ある企業では、合意書は整っていたものの、就業規則の記載が古く、後日、別の社員から不公平だと指摘されました。個別対応が、新たなトラブルの火種になってしまったのです。

そこで重要になるのが、合意書・就業規則・制度運用を同時にチェックする視点です。ブライトでは、「今回の対応が次の問題を生まないか」という観点で、制度全体を確認します。

とはいえ、制度改定まで踏み込むのは大変です。そんなあなたに必要なのは、必要最低限で効果の出る調整ポイントを見極めることです。

減給案件を「顧問弁護士選び」の判断材料にする

この手の相談で本当に重要なのは、「この減給がOKか」ではありません。誰と一緒に判断するかが、その後の経営判断の質を大きく左右します。

実務では、「法律的にはNGです」「リスクが高いです」と言われて終わるケースも少なくありません。一方で、曖昧な状況から論点を整理し、現実的な選択肢を提示してくれる弁護士もいます。

とはいえ、どの弁護士が自社に合うのかは分かりにくいものです。そんなあなたにとって判断材料になるのが、「具体的な問題解決プロセスをどこまで担ってくれるか」です。

顧問弁護士は経営判断を支えるパートナー

等級ダウンや減給の問題は、単発の法務対応では終わりません。評価制度、採用設計、管理職の運用など、組織の構造的な課題が背景にあることがほとんどです。

だからこそ、顧問弁護士選びでは、「どこまでやってくれるか」「どこまで背負ってくれるか」を見る必要があります。判断に迷ったとき、一度立ち止まって全体を整理するだけでも、選択肢は大きく広がります。

まとめ

• 等級ダウン・減給は「適法か」だけでは判断できない
• 重要なのは、評価前提・進め方・合意形成の設計
• 契約の組み直しや書面化でリスクは大きく下げられる
• 弁護士は判断を「出す人」ではなく「組み立てる人」

判断に迷ったときは、まず現状を整理することから始めるだけでも、次の一手が見えてきます。

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