問題社員を解雇したい社長へ｜進め方を間違えると逆に会社が負ける理由と正しい手順

「あの社員、もう限界だ。いつクビにできるんだろう」――こういう気持ちを抱えながらも、実際に動けないでいる社長は少なくありません。問題は「解雇したい気持ち」ではなく、「どう進めれば法的に安全なのか」がわからないことです。そして多くの場合、動けないまま時間だけが過ぎていく。その間にも職場の雰囲気は悪化し、他の社員のモチベーションが落ちていく。この記事は、解雇の法律論を教えるためではなく、「社長がなぜ判断を誤るのか」の構造を整理し、正しい進め方を一緒に考えるために書きました。

「問題社員だから解雇できる」という思い込みが最初の落とし穴

解雇をめぐる判断ミスの多くは、「問題社員なのだから解雇は正当だ」という前提から始まります。社長の目線では当然に見えるこの前提が、実は法的には通用しないケースが多い。

日本の労働法では、解雇には「客観的に合理的な理由」と「社会通念上の相当性」の両方が必要とされています。これは難しい言葉に見えますが、要するに「その社員がどれだけ問題を起こしたか」だけでなく、「会社としてどれだけ改善の機会を与え、適切な手順を踏んだか」が問われるということです。

遅刻が多い、仕事ができない、態度が悪い――これらは確かに問題です。しかし、それだけで即座に解雇できるかというと、多くの場合そうではありません。会社が「注意した」「指導した」「改善を求めた」という事実を、証拠として残しているかどうかが、解雇が有効かどうかの分かれ目になります。

ここに最初の落とし穴があります。「口頭で何度も注意した」「本人もわかっているはずだ」という感覚は、法的な手続きの場では意味をなしません。証拠は、紛争になってから急に作れるものではないのです。

なぜ社長は判断を誤るのか――解雇をめぐる3つの構造的な罠

解雇が後から「無効」と判断されてしまうケースには、共通した構造があります。社長を責めるつもりはありません。むしろこの構造を知っていれば、同じ判断ミスは避けられます。

罠①：「問題が明らかだから証拠は不要」という感覚

社長や管理職から見れば、問題社員の行動は「誰の目にも明らか」に見えます。だから記録を残すことを後回しにしてしまう。しかし裁判では、「会社が何を言ったか」より「何を書面で伝えたか」が問われます。指導内容・改善要求・本人の反応――これらが文書として残っていないと、会社側の主張は根拠を失います。

罠②：「感情的なタイミング」で解雇を決断してしまう

大きなトラブルが起きたとき、社長は「もうこれで終わりだ」と即断したくなります。しかしその瞬間に解雇通知を出してしまうと、手続きの不備や準備不足が生じます。解雇の有効性は「問題行為の重大さ」だけでなく「会社の対応プロセス」でも判断されます。感情的なタイミングと法的なタイミングは一致しません。

罠③：「弁護士に相談するのは揉めてから」という発想

多くの社長が弁護士に連絡するのは、解雇通知を出した後に労働審判の申し立てが来てから、あるいは内容証明が届いてから、というタイミングです。しかしその時点では、取れる選択肢がすでに狭まっています。解雇は「揉めてから対処する」のではなく、「揉めないように進める」ものです。

問題が起きる前にできること――解雇を有効にするための「下地づくり」

解雇の有効性は、問題が起きた時点ではなく、それ以前の会社の対応によって8割方決まります。言い換えれば、解雇を有効にしたいなら、問題が表面化する前から準備が必要です。

• 就業規則に懲戒・解雇の要件を明記する：「どのような行為が解雇事由になるか」を就業規則に明確に定めていることが前提です。規定がなければ、そもそも解雇の根拠が曖昧になります。
• 問題行動をリアルタイムで記録する：遅刻・欠勤・業務上のミス・指示違反などは、その都度、日時・内容・対応者名を記録しておきます。メールや日報として残すのが効果的です。
• 指導・注意は書面で行う：口頭での注意だけでなく、「指導書」「注意書」を交付し、できれば本人のサインをもらっておきます。受領を拒否された場合も、その事実を記録します。
• 改善の機会を複数回与えた記録を残す：「何月何日に改善を求めた」「何月何日に面談した」という事実の積み重ねが、法的な「相当性」の判断材料になります。

これらは「何かあってから慌てて用意するもの」ではありません。日常の労務管理の中で積み重ねるものです。問題社員が現れてから始めても遅い、という感覚を持っておいてください。

問題発生時の対応フロー――解雇に至るまでの進め方

実際に「この社員を解雇したい」という状況になったとき、どのような順序で進めるべきか。以下はひとつの基本的な流れです。

1. 事実の確認と記録の整理：まず「何が問題なのか」を整理します。感情的な印象ではなく、具体的な事実（日時・内容・影響）を書き出してください。同時に、これまでの指導記録・メール・日報など、手元にある証拠を集めます。
2. 弁護士に相談する（解雇前）：解雇通知を出す前に、手元にある証拠と状況を弁護士に見せてください。「解雇できるかどうか」だけでなく、「退職勧奨の方が安全か」「証拠として何が不足しているか」を確認することが重要です。
3. 退職勧奨か懲戒解雇か普通解雇かを判断する：状況によって適切な手段は異なります。退職勧奨は本人の合意を得るアプローチで、合意退職が成立すれば後のトラブルリスクが低い。解雇は会社の一方的な意思表示であるため、有効性の判断基準が厳しくなります。
4. 手続きを踏んで実行する：解雇予告（原則として30日前の通知または予告手当の支払い）、解雇理由の明示など、法定の手続きを踏みます。弁護士が関与している状態で進めることが理想です。
5. 解雇後の対応を準備しておく：解雇通知後に労働審判や訴訟に発展するリスクを想定し、証拠の保全と弁護士との連絡体制を維持します。

失敗事例の構造――なぜ相談が遅れ、証拠がなかったのか

実際の相談事例（匿名化）をもとに、解雇対応が後手に回る典型的な構造をご紹介します。

あるデザイン職の社員について、採用時に期待したスキルレベルに届かず、複数回のフィードバックを重ねた末に退職勧奨を試みたが本人が拒否した、という相談がありました。このケースで問題となったのは、「フィードバックの内容が口頭中心で書面化されていなかった」「採用時のスキルチェックと入社後の評価結果の比較が整理されていなかった」という点でした。

結果として、「何度も指導した」という会社側の主張を裏付ける客観的な証拠が薄く、対応の選択肢が狭まってしまいました。

この構造には共通点があります。

• なぜ証拠がなかったのか：「問題があることは誰でもわかる」という感覚から、記録を残すことを怠っていた。「改善してくれるだろう」という期待から、指導内容を文書化するほど深刻な状況ではないと判断していた。
• なぜ相談が遅れたのか：「まだ社内で解決できる」「弁護士に相談するほどの話ではない」と思っていた。相談したのは、退職勧奨を拒否されてからだった。その時点では、証拠不足を補う手段がほとんど残っていなかった。

揉めてから弁護士を使うのではなく、揉めないように弁護士を使う。このことを事後的に痛感するケースが、相談の現場では繰り返されています。

うちの会社ではどう考えればいいのか――規模・業種に関係なく共通する原則

「うちは中小企業だから、そんな厳密な手続きが必要なのか」と感じる社長もいます。しかし労働紛争において、会社の規模は有利・不利に関係しません。労働審判は申し立てから3か月以内に決着することが多く、中小企業でも十分に機能する制度です。

規模・業種に関係なく共通する原則は次の3つです。

• 原則①：解雇は「最終手段」として位置づける。配置転換・降格・業務変更・退職勧奨など、解雇以外の選択肢を検討した記録が残っていることが、解雇の「相当性」を高めます。
• 原則②：感情的な判断と法的な判断を分ける。「もう限界だ」という感情は正当ですが、それを解雇のタイミングと結びつけてはいけません。感情が高まった時こそ、弁護士に相談するタイミングです。
• 原則③：対応の記録を「会社の財産」と考える。指導記録・面談記録・メールのやり取りは、単なる書類ではありません。それが「会社として誠実に対応してきた」という事実の証明になります。

再発防止策――次の問題社員に備える体制づくり

一度の解雇対応を乗り越えたとしても、同じ問題が再び起きないとは限りません。再発防止のために、以下の体制整備を検討してください。

• 就業規則の見直し：解雇・懲戒事由が現状の業務実態に合っているかを確認します。古い規則のまま運用していると、実際の問題行動が「懲戒事由」として明記されていないケースがあります。
• 人事評価・指導プロセスの標準化：誰が指導しても記録が残るよう、指導書・注意書のフォーマットを整備します。管理職が「書くのが面倒」と感じない形式が重要です。
• 採用段階でのリスク管理：問題社員は採用段階で防げるケースもあります。試用期間の活用方法、雇用契約書への職務内容の明記などは、採用リスクの低減につながります。
• 定期的な労務チェック：就業規則・雇用契約・労使協定が実態に合っているかを定期的に確認する「法務ドック（会社の法務リスクの健康診断）」の発想を持ちます。問題が表面化する前に手を打てます。

問題社員への対応は、一件の解雇で終わるものではありません。組織として、問題が起きにくい体制と、起きたときに迷わず対応できる仕組みを整えることが、本質的な再発防止です。

解雇や退職勧奨は一度の判断ミスが高額の損害賠償や職場の混乱につながります。問題社員への対応フローを就業規則に明記し、日頃から顧問弁護士と確認しておく体制が、もっとも安全で確実なリスク管理です。弁護士法人ブライトでは、顧問先130社以上の実名を公開しており、弁護士歴平均14年以上のチームが「みんなの法務部」として各社の労務課題に継続的に向き合っています。解雇対応に限らず、就業規則の整備・採用リスクの確認・問題社員への指導プロセスの設計まで、スポット対応ではなく日常的な相談体制として機能します。

よくある質問（Q&A）

Q. 試用期間中であれば、自由に解雇できますか？

試用期間中であっても、解雇には合理的な理由と相当な手続きが必要です。ただし、本採用後と比較すると解雇権の行使が認められやすい傾向があります。試用期間の意味を活かすためには、採用時に期待する職務内容とスキルを雇用契約書や募集要項に明記しておくことが重要です。また、試用期間中に問題が確認できた場合は、期間満了前に判断することが必要です。期間が過ぎてから「やはり本採用しない」と言うのは、別の問題が生じます。

Q. 退職勧奨と解雇は何が違うのですか？どちらを選べばいいですか？

退職勧奨は、会社が社員に対して「退職してほしい」と申し入れ、本人の合意を得て退職してもらう方法です。本人が合意すれば合意退職となり、解雇の有効性を争われるリスクが低くなります。解雇は会社の一方的な意思表示で、法的な有効要件が厳しい。どちらが適切かは状況によって異なりますが、証拠が十分でない場合・感情的な対立が激しい場合は、退職勧奨から始めることを検討する価値があります。ただし、退職勧奨が「強迫・脅迫」と受け取られると別のリスクが生じるため、進め方は弁護士と確認してください。

Q. 何度注意しても改善しない社員への指導記録は、今から作り始めても意味がありますか？

今から記録を残し始めることに意味はあります。ただし、「後から作った」と疑われないよう、記録の形式・日付・内容が実態に即していることが重要です。また、今後の指導は書面（指導書・注意書）で行い、本人に交付・確認させる手順を踏んでください。過去の記録が薄い場合、現時点での証拠がどの程度揃っているかを弁護士に確認し、解雇まで何のステップが残っているかを整理することをお勧めします。

Q. 解雇した後に労働審判を申し立てられたら、どうすればいいですか？

労働審判は申し立てから第1回期日まで通常1か月前後で、3回以内の期日で審判が出ます。準備期間が短い手続きです。申し立てを受けたらすぐに弁護士に連絡し、手元にある証拠（指導記録・解雇通知・就業規則等）を整理して対応を始めてください。審判に不服がある場合は異議申し立てにより通常訴訟に移行します。解雇前に弁護士が関与していれば、申し立て後の対応もスムーズになります。

この記事の監修者

和氣 良浩（わけ よしひろ）

弁護士法人ブライト｜代表弁護士／パートナー弁護士

弁護士歴20年（2006年登録）／大阪弁護士会／大阪大学法学部卒

専門：顧問弁護士・企業法務・M&A・経営権紛争・事業再生

問題社員への対応・解雇・退職勧奨など経営上の労務課題を継続的に相談できる顧問弁護士をお探しの方は、弁護士法人ブライト「みんなの法務部」にお問い合わせください。顧問先130社以上の実名を公開しており、弁護士歴平均14年以上の経験豊かな弁護士が対応します。企業法務窓口：0120-929-739（平日9:00〜18:00）