問題社員を降格させるには？社長が知っておくべき手順と失敗しないための準備

「このまま同じポジションに置いていたら、チームが壊れる」と感じながらも、どう動けばいいのかわからない。そんな状態で時間だけが過ぎていく——降格を考える社長の多くが、こういう状況に置かれています。

降格という判断自体は間違っていないことが多い。問題は、その判断を実行するための手順が整っていないまま動いてしまうことです。「正しい判断」が「正しい手続き」を踏まなければ、法的に無効になることがある。それが、降格対応の最大の落とし穴です。

この記事では、問題社員への降格をめぐる判断ミスがなぜ起きるのか、その構造を整理したうえで、社長が取れる具体的な手順をお伝えします。

降格をめぐる判断ミスが起きる「構造」

社長が降格を考えるとき、多くの場合は次のような状況が重なっています。「何度注意しても改善しない」「周囲への悪影響が無視できなくなった」「このまま管理職に置いておくのは組織として無理がある」。感覚として、降格は「当然の対応」に見えます。

ところが、ここで判断ミスが起きやすい。理由は大きく三つです。

• 就業規則に降格の根拠が書かれていない、または曖昧：「会社が必要と認めた場合に異動・降格を命じることができる」という一文だけでは、裁判所が「合理的な根拠がない」と判断することがあります。
• 問題行動の記録が残っていない：「あのときも、こんなことがあった」と社長や幹部の記憶にはあっても、書面として残っていなければ、労働審判や訴訟では事実認定されません。
• 本人への告知・改善機会がなかった：いきなり降格を通知することは、手続きの観点から問題とされるリスクがあります。事前に本人が改善できる機会を与えたかどうかが問われます。

「問題があるのは明らかなのに、なぜこちらが負けるのか」。そう感じる社長は多い。しかし裁判所が見るのは、感覚的な正しさではなく、手順が踏まれたかどうかです。

問題が起きる前にできること――就業規則と記録の整備

降格対応で最も安全な状態は、「問題が起きる前に手が打たれている」ことです。これは抽象的な話ではなく、具体的に次の三点に集約されます。

① 就業規則に降格の根拠と要件を明記する

降格には大きく分けて、人事権に基づく降格（役職の変更）と懲戒処分としての降格（降給を伴う）の二種類があります。前者は比較的会社の裁量が広いですが、後者は懲戒の種別として就業規則に明示されていなければなりません。

就業規則に「降格」という処分が列挙されていない会社は、いざ実行に移したときに「就業規則上の根拠がない」と争われます。顧問弁護士と一緒に規程を見直し、降格・降給の要件と手続きを明文化しておくことが第一歩です。

② 日常的な記録の仕組みを作る

問題行動があったとき、その都度メモを残す。口頭注意をしたら、日付・内容・本人の反応を記録する。これが「証拠は紛争になってから急に作れるものではない」という原則の意味するところです。

顧問弁護士がいれば、「この状況でどんな記録を残すべきか」を問題が深刻化する前に確認できます。後から「あのとき記録しておけば」と後悔しないために、日常の相談を習慣にすることが重要です。

③ 指導・改善の機会を与えるプロセスを設計する

降格の前提として、会社側が改善の機会を与えていたかが問われます。口頭注意→書面注意→改善指導（業務改善計画書など）→処分、という段階を踏むことが、後の紛争リスクを大きく下げます。これは形式的なプロセスではなく、「会社は誠実に対応した」という事実を作る行為です。

問題発生時の対応フロー――降格を実行するまでの手順

実際に降格を実行するときの流れを、具体的なステップで整理します。

1. 問題行動の事実確認と記録化：何があったのかを具体的に書面にまとめる。日時・場所・関係者・内容。他の従業員からの証言が得られる場合は聴取記録も作成する。
2. 就業規則上の根拠の確認：降格・降給の根拠条項と、懲戒処分に該当するかどうかを確認する。懲戒処分としての降格であれば、就業規則の懲戒事由に該当するかを確認する。
3. 本人への告知と弁明機会の付与：降格を検討していることを本人に伝え、本人が説明・反論できる機会を設ける。これを飛ばすと「手続き的相当性がない」と判断されるリスクがあります。
4. 降格の決定と通知：弁明を踏まえたうえで会社として判断し、書面で通知する。口頭だけでは記録が残らない。
5. 降給を伴う場合の合意確認：役職の変更にとどまらず賃金も下がる場合、労働契約上の重要変更にあたるため、本人の同意を得ることが原則です。同意なく一方的に実施すると、賃金請求を受けるリスクがあります。

この手順のどこかを省略したとき、問題は起きます。省略が起きるのは多くの場合、「急いで対応しなければ」という焦りからです。その焦りをコントロールするためにも、弁護士への早期相談が有効です。

失敗事例の構造――なぜ相談が遅れ、なぜ証拠がなかったのか

実際の顧問先相談から見えてくる失敗のパターンは、驚くほど共通しています。

ある介護事業者では、休職していた施設管理者が復帰する際に一般職員への降格辞令を出しました。本人が弁護士を立て、降格・配転の無効と元の地位の確認を求めてきました。問題は、再雇用時の契約内容と降格の根拠が就業規則上明確でなかったこと、そして復帰前に本人との合意形成プロセスが踏まれていなかったことでした。会社としては「当然の判断」のつもりでも、法的な手続きが不十分であれば争点になります。

ある紡績業の企業では、成績不振の管理職への降格人事を進める際、就業規則上の根拠が十分かどうか、また権利濫用に当たらないかという点が問題になりました。降格を実行する前に弁護士に相談していたため大きな紛争にはなりませんでしたが、「確認してよかった」という段階での相談が結果として会社を守りました。

相談が遅れる理由は、「まだ弁護士が出るほどの話ではない」という感覚です。しかし、弁護士が本当に力を発揮できるのは、問題が起きる前か、起きた直後です。紛争化してからでは選択肢が狭まります。

証拠がなかった理由は単純で、「まさかここまで発展するとは思わなかった」からです。問題が小さく見えるうちは、誰も記録を残そうとしません。しかし後になって「あのときの注意の記録があれば」という後悔は、ほぼ全ての紛争案件に共通しています。

うちの会社ではどう考えればいいのか――会社規模・業種別の判断軸

降格対応のリスクは、会社の規模や状況によって異なります。自社の状況を確認するための判断軸を整理します。

就業規則はあるか。降格・降給の条項が明記されているか

常時10人以上の従業員がいる会社は就業規則の作成・届出が義務です。ただし規模に関わらず、就業規則に降格の根拠がなければ、降格の法的根拠が弱くなります。まず確認すべきはここです。

問題行動の記録はあるか

「問題があることはわかっている」という状態と、「記録として残っている」という状態は全く異なります。過去の注意指導が書面として残っているかを確認してください。

降格の種類はどちらか

役職だけを変える（賃金変更なし）のか、賃金も下げるのかによって、必要な手続きが変わります。後者は本人の同意が原則必要です。同意を得る場面では、その合意を書面に残すことが重要です。

本人に改善機会を与えてきたか

いきなりの降格は、手続きの公正さの観点から問題とされやすい。事前の注意・指導・改善機会の付与というプロセスが踏まれているかを振り返ってください。

再発防止策――「次も同じ問題」を繰り返さないために

一度降格案件を乗り越えた後、多くの会社が「次に同じことが起きたらどうするか」という課題に直面します。その答えは、仕組みを作ることです。

• 人事評価制度と連動した降格基準の明文化：「どういう状態が続いたら降格の検討対象になるか」を基準として持つこと。恣意的な人事という批判を防ぐためにも有効です。
• 問題行動の報告フローの整備：現場の上司が問題行動を認識したとき、誰に何を報告するかのルートを決めておく。これにより、「知らなかった」「記録がなかった」という状況を防げます。
• 定期的な就業規則の見直し：法改正や会社の実態変化に合わせて、就業規則を見直す機会を持つ。少なくとも年に一度、顧問弁護士とチェックする体制が理想です。
• 管理職向けの指導記録フォームの整備：注意・指導の際に使える書式を用意しておくと、記録が標準化されます。

再発防止とは「また同じ人が問題を起こしたとき」の対応だけではありません。「次の問題社員が出たとき、同じ手順で対応できるか」という問いへの答えを、今から用意することです。

問題社員への降格対応は、一件対応して終わりではありません。就業規則の整備・指導記録の標準化・人事制度の設計まで含めて、継続的に法務リスクを管理できる体制が必要です。弁護士法人ブライトでは、弁護士歴平均14年以上のチームが130社以上の顧問先（実名公開）と継続的に向き合い、「困ったときだけ相談する」のではなく、問題が起きる前から社長の判断を支える「みんなの法務部」として機能しています。降格対応・問題社員対応を単発で終わらせず、就業規則の整備から日常の相談体制まで一緒に整えることが、長期的なリスク低減につながります。

よくある質問（Q&A）

Q. 就業規則に降格の記載がなくても、降格はできますか？

A. 役職のみの変更（賃金変動なし）であれば、人事権の行使として就業規則の明示的な根拠がなくても認められる場合があります。ただし、賃金を下げる降格（降給）は就業規則の根拠と本人の同意が原則必要です。また、人事権の行使であっても、「業務上の必要性がない」「不当な動機・目的がある」「著しく不合理」などの場合は権利濫用として無効とされることがあります。事前に確認することを強くおすすめします。

Q. 本人が降格に納得しない場合、どうすればよいですか？

A. 本人の納得を得られない場合でも、適法な人事権の範囲であれば会社は降格を実施できます。ただし、その根拠と手続きが整っていることが前提です。本人が弁護士を立てて争ってきた場合に備え、事前に証拠・記録・根拠条項を整えておくことが重要です。

Q. 降格と同時に給与を下げることはできますか？

A. 役職手当など職位に連動した部分が減額されるケースと、基本給自体を下げるケースでは扱いが異なります。基本給の引き下げは労働契約の不利益変更にあたるため、原則として本人の同意が必要です。就業規則上に降給規定がある場合でも、合理性・相当性が問われます。口頭だけでなく、書面で同意を取得することが必須です。

Q. 降格を検討し始めたら、どのタイミングで弁護士に相談すべきですか？

A. 「降格を実行しようと決めた後」ではなく、「降格を考え始めた段階」での相談が最も有効です。手順の設計・就業規則の確認・記録の残し方・本人への伝え方まで、事前に整えることで紛争リスクを大きく下げられます。紛争化してからの相談では選択肢が限られます。

この記事の監修者

和氣 良浩（わけ よしひろ）

弁護士法人ブライト｜代表弁護士／パートナー弁護士

弁護士歴20年（2006年登録）／大阪弁護士会／大阪大学法学部卒

専門：顧問弁護士・企業法務・M&A・経営権紛争・事業再生

問題社員対応・降格・解雇・退職勧奨など経営上の労務課題を継続的に相談できる顧問弁護士をお探しの方は、弁護士法人ブライト「みんなの法務部」にお問い合わせください。顧問先130社以上の実名を公開しており、弁護士歴平均14年以上の経験豊かな弁護士が対応します。企業法務窓口：0120-929-739（平日9:00〜18:00）