権利ばかり主張する社員への対応｜義務を果たさないのに要求だけ増えるとき【大阪・使用者側弁護士解説】

「有給は権利ですよね」「これは私の業務範囲ではありません」「就業規則のどこに書いてあるんですか」——一つひとつの発言はもっともらしいのに、肝心の仕事は止まっている。周りの社員が代わりに穴を埋め、上司は説明に追われ、社長のもとには「あの人だけ特別なのはおかしい」という声が上がってくる。権利の主張それ自体は誰にも止められないだけに、会社としてどこから手をつければいいのか分からなくなる——そんな状態に陥っている中小企業は少なくありません。

この記事では、権利主張ばかりが増えて義務の履行が伴わない社員に対し、会社側（使用者側）がどの順序で、どこまで対応できるのかを整理します。要求への回答の仕方、義務不履行の評価の切り分け方、記録の残し方、そして懲戒・配置転換・退職勧奨に進むまでの段階を、大阪で中小企業の労務対応にあたっている弁護士の視点でまとめました。問題社員対応の全体像はモンスター社員への対応方法｜タイプ別の見分け方と懲戒処分・解雇までの正しい手順で整理していますので、本記事はそのうち「権利主張型」を深掘りする位置づけです。

「権利ばかり主張する社員」とは、会社の中で何が起きている状態か

まず押さえておきたいのは、権利主張型の社員が厄介なのは「間違ったことを言っているから」ではない、という点です。むしろ逆で、要求の一つひとつは法的に正しいことが多い。だからこそ会社は反論できず、対応が止まります。

要求そのものは正当なことが多い

年次有給休暇の取得（労働基準法39条）、時間外労働に対する割増賃金、ハラスメント相談への対応（労働施策総合推進法30条の2）——これらは会社が果たすべき法的義務であり、社員が求めること自体に何の問題もありません。「権利ばかり主張する」という言葉で会社側が感じている苛立ちの中身は、要求の正当性ではなく、別のところにあります。

問題は「要求の量」ではなく「義務の履行とのアンバランス」

会社が本当に困っているのは、次のような不均衡です。

• 与えられた業務の完遂度が低いまま、処遇や環境についての要求だけが増えていく
• 自分の権利については条文まで持ち出すのに、就業規則が定める報告・届出は守らない
• 指導や注意をすると「それはパワハラです」と返され、指導そのものが封じられる
• 要求が通らないと、労働組合・労働基準監督署・弁護士といった外部の名前が出てくる

つまり「権利主張」と「義務不履行」が同じ人物の中で同時に起きているのが、このタイプの特徴です。ここを一つの問題として扱おうとすると、会社の対応は必ず行き詰まります。要求への回答と、義務不履行の評価は、最初から別々のトラックで進める必要があります。

会社が動けなくなる本当の理由は「断り方が分からない」

中小企業の社長から相談を受けていて多いのは、「断ったら訴えられるのではないか」という不安です。この不安があるために、本来は断ってよい要求まで曖昧に受け流してしまい、社員の側は「言えば通る」という学習をします。半年後には要求の水準が上がり、断る難易度はさらに上がっている——これが典型的な悪化の経路です。

なぜ会社の対応が後手に回るのか——よくある3つの構造

構造1：要求の法的性質を確かめないまま、是非を答えている

社員から要求が出たとき、多くの会社は「認めるか、断るか」の二択で考えます。しかしその前に必要なのは、「その要求は会社に法的義務があるものか、会社の裁量に属するものか、それとも法的義務も裁量もない特例のお願いか」という仕分けです。この仕分けを飛ばして回答すると、義務でないものを義務のように認めてしまったり、逆に義務があるものを断って紛争の火種を作ってしまいます。

構造2：担当者ごとに回答が違う

直属の上司、人事担当、役員、社長——それぞれが個別に対応した結果、微妙に違う回答が並ぶことがあります。社員の側はそれを見逃さず、「◯◯部長は認めてくれました」という形で最も有利な回答を根拠にしてきます。実務では、この「社内の温度差」が会社側の一番の弱点になります。当事務所が顧問先の対応に入る際も、処分や通知の中身を検討する前に、まず「会社としてこの言動を問題視している」という評価を関係者全員で一本化することを最初の作業に置いています。認識が統一されていない状態で通知書だけを出しても、後から「会社の中でも意見が割れていた」と反論される材料になるためです。

構造3：「今回だけ」の例外が前例として積み上がる

「揉めるくらいなら今回は認めよう」という判断は、その場では合理的に見えます。しかし記録に残らない口約束としての例外は、次の要求の根拠になります。実務では、特例的な対応をすること自体は否定しません。むしろ現実的な解決策になることも多い。重要なのは認め方です。顧問先の対応では、特例を認める場面で、①まず就業規則上の原則がどうなっているかを書面で明示する、②そのうえで本件は個別事情を踏まえた特例措置であると明記する、③特例であるがゆえに社内外を問わず口外しないことを条件にする——という形を取ることがあります。これは意地悪をしているのではなく、「原則は変わっていない」という事実を残しておかないと、他の社員にも同じ扱いをする義務が生じたかのような主張を招くからです。

要求への回答は「法的義務・裁量・特例」の3つに仕分ける

権利主張型の社員に振り回されないための第一歩は、要求を受けたその日に回答しないことです。まず次の表で仕分けをしてから、回答の期限を切って戻す。これだけで会社側の対応は大きく安定します。

①法的義務があるもの——ここで争わない

有給休暇の取得を渋る、ハラスメント申告を握りつぶす、といった対応は、後の紛争で会社側の立場をまとめて悪くします。権利主張型の社員への対応が難しくなるのは、たいてい会社側にもこうした「叩けば埃が出る」部分が残っているときです。逆に言えば、①の領域をきれいにしておけば、②③で毅然と対応する余地が生まれます。

②会社の裁量に属するもの——「決めるのは会社」と言い切る

誰にどの業務を割り当てるか、どこに配置するかは、原則として会社の裁量です。もちろん、業務上の必要性がない嫌がらせ目的の配置や、生活が成り立たなくなるほどの不利益を与える異動は、裁量の逸脱として無効と判断されるおそれがあります。しかし「本人が納得しないから決められない」ということはありません。ここを曖昧にすると、社員の側は「話し合いで決めるもの」と理解し、あらゆる業務指示が交渉の対象になっていきます。

③特例——認めるなら「特例だと分かる形」で認める

前述のとおり、特例的な対応は現実的な選択肢です。ただし口頭で認めると、それは「会社が認めた新しいルール」に化けます。書面にする、原則を併記する、期限を切る、見直しの条件を明記する。この4点を守るだけで、特例が既得権になるのを防げます。

義務を果たしていない部分は、要求とは別のトラックで評価する

「要求への回答」と「勤務態度の評価」を混ぜない

会社側がやりがちなのは、要求を断る理由として「あなたは仕事ができていないから」と持ち出すことです。気持ちは分かりますが、これは避けたほうがよい対応です。要求を断る根拠は「法的義務がないから」「会社の裁量だから」であって、勤務態度とは別の話です。両者を混ぜると、社員の側から「不当な理由で権利行使を妨害された」「有給を申請したら評価を下げられた」という主張を招きます。

勤務態度・業務の完遂度は、要求とは切り離し、通常の人事評価と指導のプロセスで扱う。地味ですが、これが後の懲戒処分や退職勧奨の有効性を支えます。

口頭の注意は「無かったこと」になる

紛争になったときに会社側が最も苦しむのは、「何度も注意してきた」という主張に裏づけがないことです。実務でも、相談時点で会社が持っている資料が「上司の記憶」しかない、という場面は珍しくありません。次の項目を、その都度残しておいてください。

• いつ・誰が・どこで・何について注意したか（日時と場所まで）
• 何を改善するよう求めたか（抽象的な「態度を改めろ」ではなく、具体的な行動で）
• 本人の反応（反論の内容も含めてそのまま）
• 改善のための期限と、期限到来時の状況

メールやビジネスチャットでの通知は、それ自体が日時つきの記録になります。面談の場で伝えた内容を、その日のうちに「本日お伝えした内容の確認」として本人にメールで送る運用が、中小企業では最も続けやすい方法です。

面談は「事実を伝える」に徹し、記録を残す

権利主張型の社員との面談は、しばしば議論になります。実務で顧問先にお伝えしているのは、面談の場では感情的にならず、会社として確認した事実と、求める改善内容を伝えることに徹していただく、という点です。あわせて、面談の録音を残しておくこともお勧めしています。後から「言った・言わない」や「威圧的だった」という主張が出たときに、会社側の対応が適正であったことを示す資料になるためです。

段階的対応の実務——注意指導から懲戒・退職勧奨まで

権利主張型の社員に対して、いきなり重い処分を出すのは危険です。労働契約法15条は懲戒処分について、同法16条は解雇について、客観的に合理的な理由と社会通念上の相当性を欠く場合は無効になると定めています。段階を踏んだ記録があるかどうかが、この「相当性」の判断を左右します。

第1段階：事実の確定を先に置く

周囲の社員からの申告だけで動くと、後で事実関係が食い違ったときに処分ごと崩れます。特に、関係者が複数いる案件では、聴取の順序と時間の設計が結果を左右します。実務では、関係者同士が口裏を合わせる余地を作らないよう、聴取のタイミングを近接させ、待機の場所を分けるといった配慮をすることがあります。手間はかかりますが、後で「あの日みんなで話を合わせた」という状況を防げるかどうかは、この段階で決まります。

第2段階：改善指導は「行動」で書く

「協調性を持って業務にあたること」では、改善したかどうかを誰も判定できません。「毎日の業務報告を17時までに提出すること」「担当業務の進捗を週次で共有すること」のように、達成・未達成が客観的に分かる形で書きます。定量的な目標を設定し、その達成・未達成を評価に反映していく——というマネジメントの型は、実務でも顧問先にお勧めしている進め方です。

第3段階：弁明の機会を飛ばさない

懲戒処分の場面で、会社側が最も落としやすいのが弁明の機会の付与です。就業規則に手続の定めがある場合はもちろん、定めがない場合でも、処分の相当性を支える重要な手続として実務上ほぼ必須と考えてください。当事務所が顧問先の懲戒対応に入るときも、「弁明機会付与通知書 兼 弁明書」を交付し、本人に書面で言い分を出してもらうところから始めることが多くあります。ここで本人が事実関係を認める記載をすれば、それ自体が有力な資料になりますし、認めない場合でも、会社が手続を尽くしたという事実が残ります。

あわせて、通知書の中に「本処分に不服がある場合は申し出てほしい。申し出があれば弁護士が面談してヒアリングする」という趣旨の一文を入れておく運用も有効です。不服申立ての窓口を会社側から開いておくことで、後から「一方的に決められた」「言い分を聴いてもらえなかった」という主張が出にくくなります。

第4段階：配置転換・退職勧奨という選択肢

弁明の内容を確認したうえで、会社が取り得る措置は概ね次の3つに整理されます。組織変更に伴う配置転換、退職勧奨、そして懲戒処分です。どれを選ぶかは、行為の重さ、就業規則の規定、他の従業員への影響、そして会社が最終的に何を実現したいのか（本人に改善して残ってほしいのか、離れてほしいのか）によって変わります。

なお、周囲の社員が実害を受けている場合は、恒久的な措置が決まるまでの間の暫定的な手当も必要です。物理的な席の距離を離す、直接のやり取りを介さない形に業務フローを変える、といった対応を先に打っておくことで、他の社員の離職を防げることがあります。

金銭を払わずに終わる着地もある

「揉めたら結局は解決金を払うことになる」と考えている社長は多いのですが、実務ではそうとは限りません。会社側にも社員に対する請求権（立替金や貸付金など）がある場合、双方が互いの請求権を放棄する形で、金銭のやり取りなしに終結させる合意——いわゆるゼロ和解——に至ることもあります。相手方が高額の請求を掲げていても、法的な根拠と反対債権を丁寧に整理していけば、着地点は動きます。最初から支払いを前提にして交渉に入らないことが重要です。

やってはいけない対応——会社の側が追い込まれるパターン

感情的な言い返し・人格否定

「文句ばかり言うな」「そんなに嫌なら辞めれば」といった発言は、その一言だけを切り取られて、パワーハラスメントや退職強要の証拠として使われます。権利主張型の社員は、記録を残すことに長けていることが多く、会話が録音されている前提で臨むべきです。伝えるべきことは伝える、ただし事実と業務上の必要性の範囲で——この線を越えないことが、結果的に会社を守ります。

要求を無視して放置する

回答しないことは、断ることとは違います。無回答は「会社は真摯に対応しなかった」という評価につながり、監督署への申告や労働組合への加入といった外部展開のきっかけを与えます。断るときも、「◯月◯日までに回答します」と期限を切って、書面で断る。この形を守ってください。

一足飛びの解雇

権利主張が続いたことへの反発から、注意指導の記録がないまま解雇に踏み切ると、解雇無効を争われたときに会社側の立証材料がありません。解雇が無効と判断されれば、争っていた期間の賃金の支払いを命じられる可能性があり、時間が経つほど金額は増えます。急いで重い処分を出すことが、かえって高くつくのがこの分野です。

就業規則を確かめないまま処分を決める

懲戒処分にも、降格にも、就業規則上の根拠規定が必要です。実務でも、相談を受けて最初に就業規則を拝見したところ、そもそも普通解雇の規定が置かれていなかった、懲戒の種類が限定されていて想定していた処分が打てなかった、というケースがあります。中小企業では就業規則自体が未整備であることも珍しくありません。処分の中身を検討する前に、まず自社の就業規則と雇用契約書に何が書かれているかを確認してください。

「申告した側だから」と手心を加える

ハラスメントを申告してきた社員が、その後に他の社員へ強い言動をとる側に回ることがあります。会社としては「申告者に厳しく当たると報復と言われる」と身構えますが、申告の当否と、その後の言動の当否は別の問題です。実務では、この2つを切り分けて評価し、後者については通常どおり注意指導・懲戒の手続を進めます。逆に、申告者だからという理由で放置すると、被害を受けている他の社員に対する職場環境配慮義務の問題が生じます。

大阪の中小企業から実際に寄せられる相談の入り口

弁護士法人ブライトには、大阪をはじめ関西一円の中小企業から、この類型の相談が日常的に寄せられます。相談の入り口として多いのは、次のような場面です。

• 要求のメールが長文化・頻回化し、上司が業務時間の相当部分を返信に使っている
• 指導しようとすると体調不良を訴えられ、診断書が出てきて動けなくなった
• 本人が労働組合に加入し、団体交渉の申し入れが届いた
• 周囲の社員から「あの人がいるなら辞める」という声が上がり始めた
• 就業規則を確認したら、想定していた処分の根拠規定がなかった

いずれの場面でも、会社側が最初にやるべきことは同じです。事実を時系列で並べ、手元にある記録を集め、就業規則の該当条項を確認する。そのうえで、要求を①②③に仕分けし、義務不履行の部分は別トラックで評価する。順序さえ間違えなければ、選べる手は残ります。

関連するタイプ別の対応は、それぞれ別記事で詳しく整理しています。あわせてご覧ください。

• 問題社員への対応手順を弁護士が解説｜タイプ別5つのステップと解雇・退職勧奨・懲戒の進め方
• 協調性がない社員への対応｜解雇が無効になりやすい理由と正しい段階的対処
• 逆パワハラ（部下から上司への言動）への会社対応｜証拠収集・処分・管理職ケア
• 業務命令に従わない社員への対応｜拒否が許されるケースと段階的対処法
• 勤務態度が悪い社員・遅刻を繰り返す社員への対応｜段階的懲戒と解雇が有効になる条件

弁護士に相談すべきタイミング

「まだ揉めていないから相談するほどではない」と考えているうちに、記録を残す機会は失われていきます。次のいずれかに当てはまるなら、早い段階でご相談ください。

• 本人からの要求が書面・メールで届き始めた（相手が記録を残す姿勢に入っている）
• 体調不良や診断書が出てきて、指導も処分も動かせなくなっている
• 周囲の社員に実害が出ており、離職の話が出ている
• 懲戒処分・配置転換・退職勧奨のいずれかを実際に検討し始めた
• 労働組合、労働基準監督署、相手方の弁護士から連絡があった

弁護士法人ブライトは、法務部を置けない規模の会社の「外部法務部」として、大阪の中小企業に伴走しています。顧問先130社以上を実名で公開し、企業法務部の弁護士歴平均14年以上のチームで、日々の労務相談から実際の処分・交渉まで一貫して対応しています。問題社員対応に特化した体制については問題社員対応の特化ページに、サービス全体は企業法務・顧問弁護士サービスにまとめています。

なお、初期のご相談は顧問契約がない状態でもお受けしています。そのうえで、弁護士が代理人として通知や交渉を担う段階に進む場合は、継続的に会社の内情を把握したうえで動く必要があるため、顧問プランまたは法務ドック（単発の法務診断）とあわせてご案内しています。企業法務窓口：0120-929-739（平日9:00〜18:00）

よくある質問（Q&A）

Q1. 「これはパワハラです」と言われて、指導ができなくなっています。どうすればよいですか？

業務上必要かつ相当な範囲の指導は、ハラスメントには当たりません。問題になりやすいのは、内容ではなく伝え方と場面です。人格に触れる表現を避け、改善してほしい行動を具体的に示し、他の社員のいる場での叱責を避ける。そのうえで、伝えた内容をその日のうちにメール等で本人に確認送付しておけば、後から「威圧的だった」と主張されたときの反証材料になります。指導を止めてしまうと、改善の機会を与えなかったという評価につながり、後の処分の有効性にも影響します。

Q2. 要求を一度認めてしまいました。取り消すことはできますか？

その要求が、労働条件の変更として合意されたものなのか、一時的・個別的な運用として認めたものなのかによって扱いが変わります。労働条件そのものを不利益に変更するには、原則として本人の同意か、就業規則の合理的な変更が必要です。一方、一時的な運用にすぎないものであれば、期限や条件を明示して見直しを通知することが考えられます。実務では、まず当時のやり取りの記録を確認し、どちらの性質だったのかを整理するところから始めます。判断を誤ると不利益変更の問題になりますので、通知を出す前に弁護士へご相談ください。

Q3. 権利主張の激しい社員を、他の部署へ異動させてもよいですか？

配置転換は原則として会社の裁量に属しますが、業務上の必要性がない場合、不当な動機・目的による場合、本人に通常甘受すべき程度を著しく超える不利益を与える場合には、権限の濫用として無効と判断されるおそれがあります。「厄介だから遠ざける」という動機だけで異動させると、この点を突かれます。組織上の必要性を先に説明できる形に整え、異動後の処遇条件もあわせて設計しておくことが重要です。

Q4. 就業規則が古いまま／そもそも作っていません。この状態でも処分できますか？

懲戒処分は就業規則の根拠規定が前提となるため、規定がなければ懲戒はできません。降格や減給も同様に根拠が必要です（減給の制裁には労働基準法91条の限度もあります）。就業規則が未整備のまま問題社員対応に入るのは、武器を持たずに交渉に臨むのと同じです。個別の問題社員対応と並行して、就業規則の整備・見直しを進めることを強くお勧めします。大阪のご相談では、この2つを同時に進めるケースが多くあります。

Q5. 顧問弁護士がいなくても相談できますか？

初期のご相談は、顧問契約がない状態でもお受けしています。事実関係を伺い、就業規則を拝見したうえで、いま会社が取り得る選択肢と、優先して残しておくべき記録をお伝えします。そのうえで、弁護士が代理人として相手方や労働組合と対応する段階に進む場合は、会社の内情を継続的に把握しておく必要があるため、顧問プランまたは法務ドックとあわせてご案内する形をとっています。大阪の企業法務窓口は0120-929-739（平日9:00〜18:00）です。

この記事の監修者

和氣 良浩（わけ よしひろ）

弁護士法人ブライト｜代表弁護士／パートナー弁護士

弁護士歴20年（2006年登録）／大阪弁護士会／大阪大学法学部卒

専門：顧問弁護士・企業法務・M&A・経営権紛争・事業再生