働かないベテラン社員・役職定年後の低意欲社員への対応｜配転・降格・退職勧奨の順序と年齢差別にならない線

この記事の監修者

和氣 良浩（わけ よしひろ）

弁護士法人ブライト｜代表弁護士／パートナー弁護士

大阪弁護士会所属・大阪で20年以上、中小企業の企業法務・顧問弁護士サービスを提供

「役職定年を過ぎてから、明らかに手を抜くようになった」「給与は若手の倍なのに、任せられる仕事が半分もない」「注意すると『昔はもっと大変だった』と話をすり替えられる」——働かないベテラン社員への対応は、経営者・人事担当者からの相談で年々増えているテーマです。

結論から申し上げます。この問題は「年齢の問題」として扱った瞬間に会社側が不利になります。年功と実務のギャップは、年齢ではなく「職務・成果・行動」の言葉に翻訳したうえで、職務の再設計 → 配置転換 → 降格・減給 → 退職勧奨の順序で手を打つのが、紛争リスクを最小にする進め方です。逆に、順序を飛ばして先に給与を下げる、「もう年でしょう」と口にする——この2つが後から会社側の首を絞めます。

本記事では、①なぜこの類型が難しいのか、②年齢差別にならない線引きはどこか、③配転・降格・退職勧奨をどの順番で当てるのか、④実務でつまずく落とし穴を、大阪で中小企業の労務相談を受けている弁護士法人ブライトの視点から整理します。従業員側ではなく会社側・使用者側の立場で書いています。

「働かないベテラン」が問題になる構造｜年功と実務のギャップ

相談で多い3つのパターン

ひとくちに「働かないベテラン」といっても、会社が困っている中身は同じではありません。実務上、次の3類型に分けると打ち手が変わります。

①②は人事の問題、③は規律の問題です。混ぜると対応を誤ります。「働かないから懲戒処分にしたい」という相談は多いのですが、①②に懲戒を当てるのは筋が悪く、③を「そのうち定年だから」と放置すると指揮命令が崩れます。

なぜ長期間放置されやすいのか

この類型の特徴は、問題が可視化されにくいことです。無断欠勤や横領のような明確な事象がなく、「なんとなく戦力になっていない」状態が続きます。加えて、次の心理的コストが働きます。

• 長年の功労者に対して切り出しにくい（特に創業期を支えたメンバー）
• 直属の上司が年下で、指導そのものが心理的に難しい
• 「あと数年で定年だから」という時間切れ待ちの発想になる

その結果、会社として一度も明確に問題を指摘しないまま数年が経過するケースが多くなります。いざ処遇を変えようとしたとき、本人からは「これまで何も言われたことがない」と反論され、会社側にはそれを覆す記録が一切ない——この構図が後で効いてきます。

放置したときに実際に起きること

放置のコストは、当該社員1名分の人件費では終わりません。

• 周囲の離職と評価制度の空洞化：「働かなくても変わらない」が可視化されると、まじめに働く層のモチベーションが先に折れます。評価が処遇に反映されない前例ができれば、以後どの社員にも評価を根拠にした説明ができなくなります
• 是正時の紛争化：長く放置したあとに急に処遇を変えると変更幅が大きくなり、法的にも「不利益が大きすぎる」と評価されやすくなります

ベテラン層は「時間が解決してくれる」という誤解が最も強く働く類型です（対応の全体像は問題社員への対応手順）。

対応の前提｜「働かない」を評価ではなく事実に落とす

「昔はできていた」は物差しにならない

会社側の説明で最も多いのが「以前と比べて明らかに落ちている」というものです。しかしこれは本人の過去との比較であって、労務管理上の物差しにはなりません。求められるのは「現在の職務にどの水準が期待され、実際はどうだったか」という職務との比較です。実務では、この翻訳ができないまま「もう戦力にならない」という結論だけが先に決まっている相談が目立ちます。この状態で処遇を動かすと、後に代理人が付いたとき説明ができません。

記録すべき5つの要素

事象が地味なぶん、記録の質が結論を左右します。最低限、次の5要素を残してください。

注意すべきは、記録が「感想文」になっていないかです。「やる気が感じられない」といった評価語だけの記録では何も立証できません。「◯月◯日、△△の資料作成を依頼したが期限までに提出がなく、督促後2日遅れで提出。□□の不備があり担当者が再作成した」という、行動と結果のレベルまで落としてください。

職務要件を先に明文化する

ベテラン層では、そもそも「今、この人に何を期待しているのか」が言語化されていないことが少なくありません。役職を外れた後の職務が定義されていなければ、本人が手を抜いているのか、単に仕事が割り当てられていないのかの区別すらつきません。

実務では、目標を会社が一方的に設定するのではなく、本人に設定させたうえで合意する進め方をおすすめしています。当法人が継続的に労務相談を受けている企業でも、この点は繰り返し助言してきました。会社が押し付けた目標なら「無理な目標だった」という反論の余地が残りますが、本人が自ら設定した目標であれば、それが達成されない状態が続いた事実は、その後の指導・異動・処遇変更の一貫した根拠になります。裏返せば、そこまで積み上げないと裁判所の判断は会社側に厳しいということでもあります。

年齢差別にならない線引き｜「もう年だから」が最も危険な言葉

日本の法制度における年齢の扱い

日本には、雇用の全場面を対象とする包括的な年齢差別禁止法はありません。ただし、次の枠組みが会社側の行動を規律しています。

• 募集・採用の場面：労働施策総合推進法により、募集・採用は原則として年齢にかかわりなく均等な機会を与えなければならないとされています（例外事由あり）。
• 高年齢者の雇用確保：高年齢者雇用安定法により、65歳までの雇用確保措置（定年の引上げ・継続雇用制度の導入・定年の定めの廃止のいずれか）が義務づけられ、70歳までの就業確保措置が努力義務とされています。
• 個別の処遇：年齢そのものを直接禁止する規定はありませんが、年齢を理由にした処遇変更は「不当な動機・目的」と評価されやすく、人事権の濫用や退職勧奨の違法性を基礎づける事情として働きます。

言ってはいけない言葉、言い換えるべき言葉

面談での一言が後に決定的な証拠になります。近年は本人が録音しているのが標準と考えたほうが安全です。

原則はシンプルです。指導も面談も、人格・内心・属性ではなく、客観的な「行動」と「成果」にだけ焦点を当てる。当法人が労務相談で繰り返し伝えている基本線であり、ハラスメント該当性の判断でも同じ物差しが働きます。年齢に触れないことは会社の権利を制限するものではなく、会社の主張を通りやすくするための技術です。

打ち手の順序｜職務再設計 → 配転 → 降格・減給 → 退職勧奨

働かないベテラン社員への対応は、いきなり最終手段に飛ばないことが最大のリスク管理になります。以下の順序で、各段階の記録を残しながら進めます。

STEP 1｜職務の再設計と目標合意

役職定年後の低意欲は、多くの場合「役割が空白になっている」ことの結果です。現在の等級・職位で会社が期待する職務を書面にし、本人と面談して合意します。目標値はできる限り本人に設定させ、期間は3〜6か月で区切り、中間レビューを入れてください。この段階は「処分」ではなく「合意形成」であり、ここで改善するケースも実際にあります。改善しなかった場合には、会社が機会を与えたという事実が次のステップの土台になります。

STEP 2｜注意指導と配置転換

目標が達成されない状態が続いたら、書面で注意指導を行います。あわせて検討すべきが配置転換です。ベテラン層では体力面や新しいツールへの適応が課題の場合があり、職務を変えることで戦力に戻ることがあります。

ただし配転命令には限界があります。裁判実務では、就業規則等に配転命令の根拠があることを前提に、①業務上の必要性があるか、②不当な動機・目的によるものでないか、③通常甘受すべき程度を著しく超える不利益を負わせるものでないか、という視点で有効性が判断されます。特に②が問題です。「辞めさせるために仕事のない部署へ移す」といういわゆる追い出し部屋型の配転は、目的が不当と評価されます。移した先で何をしてもらうのかを説明できない配転は、やらないほうがよいと考えてください。なお2024年4月からは労働条件の明示事項に「就業場所・業務の変更の範囲」が加わっており、雇用契約書・労働条件通知書の記載が検討の出発点になります。

STEP 3｜降格・減給はどこまで下げられるか

最も事故が起きやすい段階です。まず、性質の異なる2つの「減給」を区別してください。

「91条の範囲内だから大丈夫」と考えて人事降格を行うのも、「人事だから上限はない」と考えて大幅に下げるのも誤りです（参考：社員の等級ダウンと減給は適法か）。

実務で特に警戒しているのが手当の比重です。当法人が相談を受けたケースでも、役職手当・職務手当が給与総額の相当部分（3分の2に及ぶ例もあります）を占め、降格に伴い全額カットすると生活が成り立たない水準まで下がる構造がありました。カット自体は制度上可能でも、実質的な減額幅が大きすぎれば人事権の濫用が懸念されます。そして法的な問題以前に、その幅で下げれば本人は退職するのが普通です。それが会社の望む結果なのか（＝実質的な退職強要になっていないか）を先に整理してください。

この局面で当法人が採ってきた進め方は、一方的な通告ではなく再合意です。(1)任せられる職務・任せられない職務を明確にする、(2)その職務に対する対価としての賃金を提示する、(3)より高い対価を望むなら達成してもらう水準を示す、(4)6か月程度を区切って再評価する——と段階を刻むことで、本人の納得を得ながらギャップを埋めていきます。

STEP 4｜退職勧奨

改善が見込めないと判断した場合、次の選択肢が退職勧奨です。退職勧奨自体は違法ではありませんが、態様によっては退職強要として違法と評価され、損害賠償の対象になります（詳細は退職勧奨の進め方）。ベテラン社員のケースで特に設計が必要なのは次の点です。

• 回数・時間・場所：短時間・少回数で。断られた後に繰り返し呼び出す、複数人で取り囲む、密室に長時間留め置く——いずれも強要と評価されやすい
• 条件の明確化：退職日、解決金、有給の取扱い、再就職支援の有無を書面で提示する
• 「解雇する」と口にしない：勧奨のつもりが解雇の意思表示と受け取られると、争点が一気に不利になる

実務では、退職勧奨をきっかけに相手方に代理人弁護士が付くことは十分に起こります。当法人が対応した事案でも、勤務態度に問題のある社員へ退職勧奨を行ったところ、本人の代理人から「不当な退職勧奨である」として賃金の半年分相当の解決金を求める通知書が届き、交渉に移行したケースがありました。最終的には合意退職で決着していますが、重要なのはその展開を最初から想定して面談を設計していたかです。想定していれば、面談記録も提示条件も、後の交渉でそのまま会社側の武器になります。

STEP 5｜解雇は最後の手段

能力不足・成績不良を理由とする普通解雇は、労働契約法16条の解雇権濫用法理により、客観的に合理的な理由と社会通念上の相当性が求められます。長期雇用を前提とする正社員の能力不足解雇のハードルは高いと理解しておくべきです。特にベテラン社員では、長年同じ処遇を受け続けてきた事実そのものが「会社は問題視していなかった」という本人側の主張を支えてしまいます。解雇の検討は、STEP1〜4の記録が揃い、配置転換など雇用維持の努力を尽くしたことが前提です（詳細は能力不足を理由とする解雇の可否）。

実務でつまずく5つの落とし穴

①順序を飛ばして先に給与を下げる

最も多い失敗です。「働きに見合わないのだから下げて当然」という発想で、指導も職務の再設定もないまま減額に着手すると、根拠となる評価の記録を欠き、賃金の不利益変更として争われます。賃金は最後に触る——これが順序の原則です。

②就業規則に降格の根拠がない

降格・等級変更には、就業規則や賃金規程に、人事評価に基づく等級の引下げと賃金の変動があり得ることが明記されている必要があります。「役職手当は役職者に支給する」としか書かれていないのに等級まで下げるケースは、規程の裏づけを欠きます。見直す前に自社の規程が使える状態かを確認してください。

③「同意した」と誤認する

面談で本人が黙っていた、辞令に署名した——これらは同意の証明として弱い場合があります。不利益の大きい処遇変更では、変更内容と不利益の中身を説明したうえで書面で明確な同意を得るのが安全です。

④他の社員との整合性が取れていない

同水準の社員が複数いるのに特定の1名だけ処遇を下げると、「なぜこの人だけなのか」に答えられなくなります。基準を先に作り、基準を当てた結果として個人が決まるという順番にしてください。

⑤ハラスメントの逆襲を受ける

強い口調の指導、他の社員がいる場での叱責、メールでの人格否定——これらは後にパワーハラスメントとして持ち出されます。指導の中身は正当でも、伝え方だけを切り取られて争点化する例は珍しくなく、内部通報や合同労働組合（ユニオン）経由の申入れに発展することもあります。指導は人格や内心に踏み込まず行動と成果に限定する。この一線を守るだけでリスクは大きく下がります。関連類型として協調性がない社員への対応、懲戒処分の進め方もあわせてご確認ください。

弁護士に相談すべきタイミング

「もう限界だ」と感じてからのご相談が多いのですが、この類型は早い段階のほうが打てる手が多いのが実情です。次に当てはまるなら、動き出す前の相談をおすすめします。

弁護士法人ブライトは大阪を拠点に、顧問先130社以上・企業法務部の弁護士歴平均14年以上のチームで、中小企業の労務トラブルに対応しています。「法務部がない会社の、外部法務部」として、規程の点検から面談の設計、書面の作成、相手方代理人との交渉まで一貫して伴走します。

ご相談は顧問契約がない段階でも承ります。そのうえで、当法人が代理人として交渉や法的手続を進める段階では、顧問サービス（みんなの法務部プラン）または法務ドック（単発の法務診断）とあわせてご案内しています。継続的に社内の事情を把握して対応するほうが、会社の負担も紛争リスクも小さくなるためです。全体像は問題社員対応の特化ページ、企業法務全般の記事は企業法務コンテンツ一覧にまとめています。

よくある質問

働かないベテラン社員への対応は、放置すればまじめに働く社員から先に辞め、急いで処遇を動かせば紛争になります。年功と実務のギャップを年齢ではなく職務の言葉に翻訳し、職務再設計 → 配転 → 降格 → 退職勧奨の順序で、各段階の記録を残しながら進める。遠回りに見えて、これが最も短い道です。