問題社員を放置するとどうなるか｜まともな社員から辞めていく構造【会社側・使用者側】

「あの社員に周りが困っているのは分かっている。ただ、辞めさせるほどではないし、下手に動いて訴えられても面倒だ」——問題社員への対応を先送りしている会社は、決して珍しくありません。指導すれば反発される。処分すれば争われる。それなら、当面は波風を立てずに様子を見よう。この判断には、一見すると相応の合理性があります。

ところが、放置のコストは目に見えないところで積み上がります。しかも最初にそれを払わされるのは、問題社員本人ではなく、その周りで黙って働いてきた「まともな社員」です。この記事では、大阪で中小企業の労務問題を扱う弁護士の立場から、問題社員を放置したときに社内で何が起きるのか、そしてなぜ時間が経つほど法的にも会社の立場が弱くなっていくのかを、会社側・使用者側の視点で順を追って整理します。

「様子を見る」という判断が、いちばん高くつく理由

問題社員への対応を先送りする判断は、多くの場合「今は何も起きていない」という前提の上に立っています。しかし実際には、対応しないことによって進行している変化が三つあります。いずれも決算書には表れないため、経営者が気づいたときには相当進んでいる、という性質を持っています。

コスト①：辞めるのは、問題社員ではなく優秀な社員から

問題社員の言動によって最も強いストレスを受けるのは、同じ現場で働く同僚です。そして、その負荷に耐えかねて先に動けるのは、社外でも通用する力を持った社員——つまり会社が最も失いたくない層です。転職市場で選ばれる人ほど、「この会社は改善しない」と判断した時点で、静かに準備を始められます。

一方、問題社員本人はほとんどの場合、自分からは辞めません。周囲との摩擦が生じても、業務量が減っても、待遇が維持されている限り会社を離れる理由がないからです。結果として、放置期間が長いほど、社内の人員構成は「辞めてほしくない人が減り、対応に困る人が残る」方向へ一方通行で偏っていきます。

コスト②：「会社は何も言わなかった」が、後で会社に跳ね返る

法的には、こちらのほうが深刻です。問題行動を長期間にわたって注意も指導もせずに放置していた事実は、後になって懲戒処分や解雇に踏み切ろうとした際、会社側の不利な事情として扱われます。「会社はその状態を容認していたのではないか」「今になって処分するのは別の意図があるのではないか」という評価につながるためです。

日本の法制度では、解雇は客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない場合には無効とされます（労働契約法16条）。この「社会通念上の相当性」の判断では、会社がどれだけ改善の機会を与えたか、段階を踏んだかが重視されます。放置してきた会社は、この積み上げを持たない状態で勝負することになります。

コスト③：会社が「守らなかった側」として責任を問われる

放置がハラスメントや周囲の体調不良に発展した場合、争われる相手は問題社員だけではありません。会社自身が、職場環境への配慮を怠った当事者として責任を問われる立場に回ります。使用者は、労働者が安全を確保しつつ働けるよう必要な配慮をするものとされており（労働契約法5条）、パワーハラスメントについては雇用管理上の措置を講じる義務が法律上定められています（労働施策総合推進法30条の2。中小企業にも適用されています）。

つまり「関わりたくないので何もしない」という姿勢は、法的には中立ではありません。措置を講じなかったこと自体が、会社の落ち度として評価されうる構造になっています。

まともな社員から辞めていく——離職の順番には構造がある

「良い人から辞める」は感覚的な話に聞こえますが、放置された職場では、ほぼ決まった順番で人が抜けていきます。理由は精神論ではなく、負荷の配分と情報の伝わり方にあります。

しわ寄せは「文句を言わない人」に集中する

問題社員が担うはずだった業務は消えません。誰かが引き取ります。そして現場の管理職は、揉めない相手に頼むほうが早いため、無意識に「文句を言わない人」へ配分します。ここで起きているのは、真面目に働く社員が実質的な減給と同じ扱いを受けている状態です。同じ給与のまま、仕事量だけが増えているからです。

「この会社は動かない」という学習が広がる

社員が見ているのは、問題社員の言動そのものよりも、それに対する会社の反応です。半年、一年と何も起きなければ、社員は「声を上げても無駄だ」と学習します。この学習が広がった職場では、二次的な問題が起きます。誰も報告しなくなるのです。会社が問題を把握できなくなり、経営者の手元には「特に問題は起きていない」という誤った情報だけが残ります。

管理職が先に消耗する

放置の負荷が最も集中するのは、間に立つ管理職です。上からは「うまくやってくれ」と言われ、下からは「なぜ何もしないのか」と突き上げられます。会社として方針を示さない限り、管理職は個人の裁量で問題社員に接するしかなく、その過程で強い言い方をしてしまえば、今度は管理職の側がハラスメントを指摘される立場になります。逆パワハラのご相談も、この構図から生まれることが少なくありません。

放置期間ごとに、社内で何が進むか

この表で押さえていただきたいのは、時間の経過が会社にとって有利に働く局面がひとつもない、という点です。労務の問題は、寝かせても熟成しません。

放置は、法的にも会社の武器を減らしていく

ここからは、実際に紛争になった段階で何が効いてくるかという話です。ご相談の現場で会社側の対応が苦しくなるのは、多くの場合「主張が弱い」からではなく、「主張を支える材料がない」からです。

弁護士が最初に見るのは、会社が積み上げてきた記録

実務では、問題社員に関するご相談を受けたとき、個別の事情を聞き取るより先にお願いするのは、ほぼ決まった資料一式です。雇用契約書、就業規則、対象社員との面談記録、注意・指導を行った際の書面、直近の給与明細。これらを網羅的に確保することで、法的な検討の土台を固めます。弁護士法人ブライトでも、従業員トラブルの初動でご提供をお願いする資料は定型化しています。

ここで何が起きるかというと、放置してきた会社ほど、この資料一式が出てきません。面談はしていても記録がない。注意はしていても口頭だけで、いつ何を伝えたか誰も覚えていない。就業規則は作ったきり十数年更新していない。この状態から出発すると、使える材料は「経営者の記憶」しかなくなります。相手方に代理人が付いた交渉の場で、記憶は証拠として機能しません。

労務管理の不備そのものが、交渉材料にされる

実務では、会社側が問題社員の言動を主張したときに、相手方から返ってくるのが「では御社の労務管理はどうなのか」という反撃であることがよくあります。就業規則が実態と合っていない、社会保険の手続が漏れている、労働条件通知書を交付していない——こうした不備を指摘され、本来の論点である問題行動の評価に入る前に、会社が守りに回る展開です。中小企業のご相談では、そもそも雇用関係の認識に食い違いがあり、従業員側から年収相当額の解決金を求められた事案もありました。労務管理の不備は、交渉のテーブルで確実に価格へ転嫁されます。

前任者が手をつけなかった問題は、代替わりしても消えない

実務では、事業承継の前後でご相談が持ち込まれるケースが目立ちます。先代の時代から続く問題行動について、先代も一度は対応を検討したものの、訴訟リスクを懸念して断念していた。その社員が在籍したまま新しい代表者に交代し、今度は新代表への批判が社内外に広がっていた——という構図です。放置した年数だけ、その社員の社内での立ち位置は固まっており、勤続年数の長さ自体が会社の対応を難しくします。問題の先送りは、次の経営者への負債の付け替えでもあります。

メンタル不調の主張が絡むと、対応はさらに動かなくなる

実務では、会社が対応に動き出した途端、社員側から体調不良の申告が出てくることがあります。主治医は就業が難しい旨の診断書を出す一方、産業医は通常勤務が可能と判断する。医師の判断が食い違い、就業規則を根拠にした休職命令を出せるかどうかで会社が止まる、という膠着状態です。こうした局面では、就業規則が休職命令の要件（医師の意見聴取の手続など）をどう定めているかが決定的に効いてきます。規程を整えないまま放置してきた会社ほど、いざというときに打てる手が少なくなります。

放置を止めるための、現実的な5ステップ

では何から始めるか。いきなり処分を検討するのではなく、会社側の材料を作る順番で進めるのが実務的です。以下は、大阪の中小企業からご相談を受けた際にお伝えしている基本の流れです。

STEP1　まず記録を取り始める

今日からできるのはここです。日時、場所、当事者、具体的な言動、周囲への影響を、事実だけで残します。評価語（態度が悪い、やる気がない）ではなく、行動で書くのが要点です。「三度目の無断欠勤について、○月○日に本人へ電話し理由を尋ねたが回答なし」のような書き方であれば、後から第三者が読んでも意味が通ります。過去の分についても、記憶が残っているうちに時系列表にしておく価値があります。

STEP2　就業規則に根拠があるかを確認する

懲戒処分は、就業規則に定めた事由と種類の範囲でしか行えません。減給の制裁については、1回の額が平均賃金1日分の半額を超えず、総額が一賃金支払期における賃金総額の10分の1を超えてはならないという上限が労働基準法91条に定められています。手元の規程がこの水準を満たしているか、そもそも周知されているかは、処分を検討する前に確認すべき点です。

STEP3　注意指導を口頭から書面へ切り替える

放置してきた会社が最初に踏むべき段は、処分ではなく指導です。しかも口頭のままでは記録が残らないため、改善を求める内容・期限・改善されない場合の扱いを書面で伝える形に切り替えます。ここで重要なのは、会社が改善の機会を与えたという事実を積み上げることです。この積み上げが、後に処分の相当性を支える材料になります。

STEP4　周囲の被害を先に止める

本人への対応と並行して、周囲の負荷を下げる手当てが必要です。業務分担の見直し、報告ラインの変更、席の配置替えなど、実務上できることはあります。ただし、実質的に仕事を取り上げて孤立させるような扱いは、いわゆる追い出し部屋として別の争点を生みます。「業務上の必要性があるか」「不利益が大きすぎないか」を説明できる範囲に収めてください。

STEP5　処分・退職勧奨は、法的評価を挟んでから

懲戒解雇や退職勧奨は、順番としては最後です。ここまでの記録がないまま踏み込むと、争われた際に会社が説明できません。逆に、STEP1〜4を踏んだ会社は、同じ結論に至るとしても、はるかに有利な位置から交渉できます。

放置の裏返し——「ある日突然」も同じくらい危ない

放置の危険を知った経営者が次に陥りやすいのが、逆方向の失敗です。長年黙認してきた末に、限界を迎えて一気に解雇へ踏み切る。これは放置と同じ根から出た別の失敗であり、費用面では放置より高くつくことがあります。

動いた途端、相手方に代理人が付く

実務では、会社が退職勧奨に踏み切った直後に、社員側が弁護士を立て、「不当な退職勧奨である」として金銭解決を求める通知書を送ってくる展開が現実に起きています。要求額が賃金の半年分に相当する規模の通知が届き、会社が対応に苦慮したというケースもありました。こうした局面で会社側の交渉力を決めるのは、勧奨の場での言い方だけではなく、それ以前に会社がどれだけの記録を積んできたかです。

退職勧奨と退職強要の線引き

退職勧奨は、あくまで本人の自由な意思決定を前提とした「お願い」です。長時間の面談を繰り返す、複数人で取り囲む、応じるまで帰さないといった態様になると、社会的相当性を逸脱した退職強要と評価されるおそれがあります。回数・時間・人数・発言内容は、いずれも後から問題にされる要素です。面談は記録を残し、こちらから提示する条件は書面で示すのが安全です。

解雇は「できるか」より「その後どうなるか」で判断する

解雇の有効性が争われれば、審理の間の賃金相当額が問題となり、解決までに数か月から年単位の時間がかかることもあります。金銭的な負担に加え、対応にかかる経営者・管理職の時間、他の社員への影響まで含めて考える必要があります。弁護士法人ブライトでも、解雇の可否だけを切り出して判断することはせず、その後にどの程度の紛争リスクと時間的負担が生じるかまで含めて、経営判断の材料をお出ししています。

どの段階で弁護士に相談すべきか

相談のタイミングは「処分を決める前」

最も相談が生きるのは、処分や退職勧奨の内容を決める前の段階です。すでに解雇通知を出した後、あるいは相手方に代理人が付いた後では、選べる手が限られます。「まだ何も決めていない」「そもそもうちのケースが問題社員に当たるのか分からない」という段階こそ、方向性を確認する意味があります。

相談の際に持参いただきたい資料

弁護士法人ブライトの体制について

弁護士法人ブライトは大阪を拠点に、顧問先130社以上の企業法務をお預かりしています。問題社員対応については、会社側・使用者側の立場に限って取り扱っています。ご相談自体は顧問契約がなくてもお受けしています。そのうえで、代理人として交渉や手続を進める段階では、顧問プラン、または会社の労務体制を一度点検する法務ドックとあわせてお引き受けする形をとっています。対応だけを切り出して進めると、記録も規程も整わないまま紛争だけが進み、かえって会社に不利になりやすいためです。

よくある質問

Q1. 何年も注意してこなかった社員でも、今から対応できますか。

できます。ただし、いきなり処分から入るのではなく、注意指導と記録の積み上げをやり直す期間が必要になります。放置期間が長いほどその助走は長くなりますが、始めなければ状況は変わりません。まずは時系列の整理と就業規則の確認から着手するのが現実的です。

Q2. 周囲の社員から「あの人をどうにかしてほしい」と言われています。何から手をつけるべきですか。

その申告を記録として残すことと、周囲の業務負荷を先に調整することです。申告があった時点で、会社は問題を認識したことになります。認識したのに何もしなかったという経過は、後に会社の責任を問う根拠として使われます。ヒアリングの実施と記録化を早めに行ってください。

Q3. 本人が体調不良を訴え始めました。対応を止めるべきでしょうか。

止める必要はありませんが、進め方は変わります。診断書の内容、産業医の意見、就業規則の休職条項を確認したうえで、休職命令や受診命令といった手続を検討することになります。医師の判断が食い違う場合の扱いは判断が分かれやすい領域ですので、この段階で一度弁護士にご相談されることをおすすめします。

Q4. 大阪以外の会社でも相談できますか。

可能です。弁護士法人ブライトは大阪を拠点としていますが、オンラインでのご相談に対応しており、関西以外の企業からのご相談もお受けしています。労務のご相談は資料の確認が中心になるため、遠方でも実務上の支障は生じにくい分野です。

Q5. 問題社員が管理職の場合、対応は変わりますか。

基本の流れは同じですが、権限と評価の見直しが加わります。部下への言動が問題になっている場合は、まず指揮命令ラインから外して被害の拡大を止めたうえで、降格や職位変更の可否を就業規則と人事権の範囲で検討します。降格に伴う賃金の引き下げは、根拠と手続を欠くと争われやすい点に注意が必要です。

まとめ：放置は判断の先送りではなく、条件の悪化

問題社員を放置している間、会社は何も選んでいないつもりでも、実際には「不利な条件を積み増す」という選択をしています。優秀な社員が抜け、記録が残らず、会社が容認していたという評価が固まり、いざ動こうとしたときに使える手札が減っている——これが放置の実態です。

逆に言えば、今日から記録を取り始めるだけで、半年後の選択肢は確実に広がります。処分を決める必要はありません。事実を残し、規程を確認し、順番を踏む。その最初の一歩を、会社側の立場から一緒に組み立てるのが、弁護士法人ブライトの役割です。

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この記事の監修者

和氣 良浩（わけ よしひろ）

弁護士法人ブライト｜代表弁護士／パートナー弁護士

大阪弁護士会／大阪大学法学部卒

専門：顧問弁護士・企業法務・人事労務・M&A・経営権紛争

問題社員への対応、就業規則の整備、退職勧奨や懲戒処分の進め方など、人事労務の課題を継続的にご相談いただける弁護士をお探しの方は、弁護士法人ブライトへお問い合わせください。大阪を拠点に顧問先130社以上の企業法務をお預かりしています。企業法務窓口：0120-929-739（平日9:00〜18:00）

※本記事は一般的な法律情報の提供を目的としており、個別の法律アドバイスではありません。具体的な問題については弁護士にご相談ください。