パワハラで会社が訴えられた場合の対応と損害賠償リスク

「仕事はできるから」を理由にパワハラを放置した会社が払う3つのコスト

パワハラ問題は、多くのケースで「うすうす気づいていたが動かなかった」状態から悪化します。経営者・人事担当者がよく口にするのが「仕事はできるから」「指導が厳しいだけだと思っていた」「本人同士の問題だろう」という言葉です。しかし、放置している間にもコストは着実に積み上がっています。

問題社員全般の放置リスクについては 問題社員を放置していた会社が直面した3つのリスク でも詳しく解説していますが、パワハラケースはその中でも特に損害が複合的・連鎖的に発生しやすいという特徴があります。以下、3つのコストに分けて具体的に見ていきましょう。

放置コスト①：損害賠償請求（数十万〜数百万円超）

パワハラ被害者が会社を訴えた場合、会社は主に2つの法的根拠で責任を問われます。

ひとつは使用者責任（民法715条）です。従業員が業務の執行中に他者へ損害を与えた場合、会社も連帯して賠償責任を負います。上司のパワハラ行為が「業務との関連性あり」と判断されれば、会社も当然に賠償義務を負うことになります。

もうひとつは安全配慮義務違反（労働契約法5条）です。会社は従業員の心身の健康を守るために必要な配慮をする義務を負います。パワハラを把握しながら放置した、相談窓口がなかった、防止研修を実施していなかった――こうした不作為が「義務違反」と認定されると、加害上司の責任とは別に、会社として独立した賠償責任が発生します。

賠償額の目安は事案の深刻さによって異なりますが、精神的損害（慰謝料）だけでも数十万〜数百万円の事例が多く見られます。被害者が休職・退職に追い込まれていれば、休業損害や逸失利益の算定が加わり、合計額が500万円を超えるケースも珍しくありません。さらに、2020年6月施行のパワハラ防止法（改正労働施策総合推進法）への対応が不十分だった事実は、裁判において「会社が義務を怠っていた証拠」として不利に働きます。

放置コスト②：退職の連鎖と採用コスト（1名あたり50万〜150万円超）

パワハラ加害者を放置することで発生するもうひとつの深刻なコストが「退職の連鎖」です。被害者だけでなく、その状況を見ていた周囲の社員も「この会社は守ってくれない」と判断して離職します。

ある物流業の会社では、業務経験が豊富という理由でパワハラ傾向のある社員を長年放置していました。その社員と同じ部署に配属された社員が次々と退職し、最終的に複数名が会社を去ることになりました。一般的に、1名の退職・採用・教育にかかるコストは50万〜150万円以上と試算されます。複数名の退職が重なれば、それだけで数百万円を超える「見えないコスト」になります。

さらに深刻だったのは、その後の展開です。パワハラ加害者本人が退職した後、弁護士を通じて未払い残業代の請求書が届きました。就業規則に固定残業代の定めがなく、慣習だけで「残業込みの給与」として運用していたことが請求の根拠となり、想定外の支出が追加で発生しました。パワハラ問題を放置した結果、加害者からも被害者からも同時に請求を受けるという最悪の事態が現実になったのです。

放置コスト③：レピュテーション損害と採用力の低下（金銭換算が難しい長期コスト）

直接的な金銭コスト以上に経営を蝕むのが、会社の評判（レピュテーション）への打撃です。パワハラ問題は労働基準監督署への申告、SNSへの書き込み、口コミサイトへの投稿という形で外部に漏れ出します。

ある小売業の会社では、退職した元社員が口コミサービスに「パワハラが横行しているのに会社は何も対応しない」と投稿しました。採用媒体に出稿しても応募者数が激減し、採用できた社員も入社前に口コミを見て早期離職するという悪循環に陥りました。採用難が続いた結果、残った社員への業務負荷が増加し、さらなる離職が発生するという連鎖は、数年単位で会社の体力を奪い続けます。これは損害賠償のように「判決で終わり」とならない、終わりの見えないコストです。

パワハラで会社が訴えられた・訴えられそうなときの初動対応フロー

すでに内容証明が届いた、弁護士から連絡が来た、あるいは「近く訴える」という話が出ているという段階であっても、初動対応次第で損害の大きさは変わります。以下のステップを順序通りに実行してください。

ステップ1：証拠と事実関係を「今すぐ」保全する

最初にすべきことは、証拠の確保と事実関係の把握です。メール・チャット・業務日報・シフト記録・タイムカードなど、パワハラ行為が記録されている可能性のあるデータを保全します。この段階で重要なのは、加害者とされる社員に事前に知らせないことです。知らせてしまうと証拠が隠滅・改ざんされるリスクがあります。

ステップ2：被害者・関係者からのヒアリングを記録する

被害者、目撃者、加害者の3者それぞれから事情を聴取し、記録を残します。ヒアリングは必ず複数の担当者で行い、1対1にならないようにします。また、ヒアリング内容は後から「言った・言わない」の争いにならないよう、書面で確認をとることが重要です。

注意点として、ヒアリングの内容や進捗を社内で広めないことが挙げられます。情報が漏れると二次被害や口裏合わせが発生し、後の交渉・裁判で不利になります。

ステップ3：弁護士に相談し、対応方針を決める

事実関係が整理できたら、速やかに弁護士へ相談します。この段階で弁護士が行うのは、（1）会社側の法的リスクの評価、（2）相手方への対応方針の決定（示談交渉か法的手続きか）、（3）必要に応じた加害者への処分・懲戒手続きのサポートです。

加害者への処分については、懲戒解雇などの重い処分を「感情的に」行うと、今度は加害者から不当解雇として訴えられるリスクが生じます。処分の手続きと根拠を適正に整えることが不可欠です。詳しくは 退職勧奨で違法と言われないための進め方 も参考にしてください。

ステップ4：再発防止策を文書化し、実施する

損害賠償交渉や裁判において、会社が「事後的に適切な対応を取った」という事実は、賠償額の軽減に働く可能性があります。具体的には、ハラスメント防止規程の整備・相談窓口の設置・全社員への研修実施を行い、その記録を保存します。これらは「もし次に同様の問題が起きたときのため」という意味だけでなく、現在進行中のケースへの対応としても機能します。

顧問弁護士がいれば「この段階で」リスクを止められた

ここまで読んで「もっと早く動けばよかった」と思われた方も多いはずです。実際、パワハラ問題が訴訟・大きな損害に発展するケースには、ある共通点があります。それは「専門家への相談が遅すぎた」という点です。

顧問弁護士がいれば、以下のタイミングで介入が可能になります。

• 問題行動の早期発見段階：就業規則・ハラスメント防止規程が整備されていれば、相談窓口への申告が機能し、早期に把握できます。規程の整備は顧問弁護士の定番サポートです。
• 社内ヒアリング段階：ヒアリングの設計・記録方法について事前にアドバイスをもらうことで、後の法的手続きで使える証拠を確保できます。
• 加害者への処分検討段階：処分の重さ・手続きの適法性を確認することで、加害者からの反訴リスクを最小化できます。
• 被害者への対応段階：示談交渉を弁護士が代理することで、不用意な発言による心証悪化や追加請求を防げます。

顧問弁護士の費用対効果については 顧問弁護士は必要？重要性・利用すべき場面・費用対効果の判断基準 で詳しく解説しています。月額数万円の顧問料と、数百万円の損害賠償・採用コストを比較すれば、その差は歴然です。「何かあったときに相談できる専門家がいる」という体制そのものが、パワハラ問題の最大の抑止力になります。

パワハラ対応に関するよくある質問

Q1. 被害者から内容証明が届いてしまいました。今からでも対応は間に合いますか？

はい、今からでも対応できます。内容証明が届いた段階は「交渉が始まった」タイミングであり、まだ訴訟にはなっていません。この段階で弁護士に相談し、事実確認と対応方針を固めることで、裁判への移行を防いだり、賠償額を大幅に抑えたりできるケースは多くあります。むしろ内容証明を受け取ったまま放置したり、感情的に反論したりすることが最も危険な対応です。受領後2週間以内を目安に、速やかに弁護士へご相談ください。

Q2. パワハラで訴えられた場合、会社が払う損害賠償の相場はどのくらいですか？

パワハラの態様・期間・被害の程度によって大きく異なります。精神的損害（慰謝料）のみであれば数十万〜数百万円が多く見られますが、被害者が長期休職や退職を余儀なくされた場合は休業損害・逸失利益が加算され、500万円を超えるケースもあります。また、会社がパワハラ防止法への対応を怠っていた事実が認められると、会社の義務違反を根拠とした賠償責任が上乗せされる場合があります。具体的な金額は事案によって異なるため、早期に弁護士に状況を確認することをおすすめします。

Q3. パワハラをした上司を懲戒解雇したいのですが、会社側がリスクを負うことはありますか？

あります。懲戒解雇は労働者に対する最も重い処分であり、手続きや根拠が不十分なまま行うと、加害者本人から「不当解雇」として訴えられるリスクがあります。特に「就業規則に懲戒事由の規定がない」「ヒアリングや弁明の機会を与えなかった」「処分が行為の重大性に対して不均衡」といった場合は無効とされる可能性が高くなります。被害者への対応と並行して、加害者への処分手続きも適法に進めることが重要です。処分の進め方については、必ず弁護士に確認した上で実施してください。