顧問弁護士は問題社員対応の安全装置｜判断ミスが起きる構造と予防策を解説

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「あの社員、正直もう限界なんだけど、どう動いていいかわからない。」

遅刻が続く、指示に従わない、他のメンバーとトラブルが絶えない。そういった社員に頭を悩ませながらも、「解雇してトラブルになったら怖い」「注意しすぎてパワハラと言われても困る」という板挟みで、結局何もできずに時間だけが過ぎていく。

社長がこの問題で迷うのは、知識がないからではありません。「何をすれば安全で、何をするとマズいのか」の境界線が見えないからです。そしてその不安を抱えたまま判断を先送りにするほど、問題はじわじわと深刻になっていきます。

この記事では、問題社員への対応でなぜ判断ミスが起きるのかの構造を整理したうえで、顧問弁護士を「揉めてから呼ぶ人」ではなく「安全に動くための判断パートナー」として使う方法を具体的にお伝えします。

なぜ問題社員への対応で判断ミスが起きるのか

問題社員への対応を誤る会社には、共通した構造があります。それは「感情の問題」ではなく、「判断する順番が間違っている」という問題です。

多くの社長は、問題社員への対応をこの順番で考えがちです。

1. 「もうこの社員はダメだ」と判断する
2. 「解雇できないか」と考える
3. 弁護士に相談する

しかしこの順番には、致命的な問題があります。③の時点では、①②の段階でやるべきことがすでに手遅れになっていることが多いのです。

日本の労働法において、解雇が認められるには「客観的に合理的な理由」と「社会通念上の相当性」が必要です。これは要するに、「その社員に問題があることを会社が記録し、改善の機会を与え、それでも改善されなかったことを証明できるか」ということです。

ところが相談が来るタイミングは、多くの場合「もう限界。今すぐ辞めてほしい」という状態。そのときには、問題行動の記録も、指導の記録も、改善の機会を与えた証拠も、何も残っていません。

これは社長が怠慢だったからではありません。「証拠は紛争になってから急に作れるものではない」という事実を、誰も教えてくれなかったからです。

問題が起きる前にできること｜顧問弁護士の予防的活用

顧問弁護士の本来の価値は、問題が起きてから相談するのではなく、問題が起きる前に会社の「安全装置」を整えることにあります。具体的には以下の3つです。

① 就業規則を「使える」状態にしておく

多くの会社の就業規則は、「あるだけ」の状態です。設立当初に作ったまま見直されておらず、実態の労働環境と乖離していたり、問題社員への懲戒規定が曖昧だったりします。

就業規則は、問題社員への対応の根拠になります。「どういう行為が懲戒の対象になるか」「どのような手続きを踏まなければならないか」が明確に書かれていなければ、いざというときに動けません。

顧問弁護士がいれば、就業規則を定期的に見直し、会社の実態に合った「使える就業規則」に整えることができます。これが後々の問題社員対応における最初の安全装置になります。

② 雇用契約書・労働条件通知書を正確に整備しておく

「業務内容」「求められる成果水準」「試用期間」が雇用契約書に明示されているかどうかは、後々の解雇の正当性に直結します。特に「能力不足を理由とする解雇」では、採用時にどのようなスキルを期待していたかが問われます。

採用時に交わした契約書に業務内容や期待レベルが具体的に書かれていれば、「採用条件を満たしていなかった」という主張の根拠になります。逆に、それが何も書かれていなければ、会社側の主張は著しく弱くなります。

③ 「問題が出始めたら相談する」習慣を作る

顧問弁護士がいる会社の強みは、何かが起きてから相談するのではなく、気になった時点で相談できることです。「この社員、最近少し気になるんだけど」という段階で相談できれば、記録の残し方、指導の仕方、次のステップをあらかじめ設計できます。

相談すればするほど強くなる。これが顧問契約の本質です。

問題発生時の対応フロー｜証拠の残し方を具体的に

「この社員、もう無理かもしれない」と感じた瞬間から、記録を始めてください。感情ではなく、事実を記録します。

記録すべき内容と方法

• 日時・場所・状況を具体的に記録する（「最近遅刻が多い」ではなく「○月○日○時○分、無断遅刻。連絡なし」）
• 口頭指導もすべてメールやチャットで残す（「先ほど話した通り、〜について改善をお願いします」と書面化する）
• 指導の記録と本人の反応を残す（指導したこと・本人がどう答えたかを記録）
• 改善目標と期限を書面で渡す（口頭だけでは「言った・言わない」になる）

これらは後から作れません。問題が起きているその瞬間から記録を始めることが、唯一の証拠保全になります。

弁護士へ相談するタイミング

「もう解雇するしかない」と確信してからではなく、「この社員の対応に困り始めた」という時点で相談するのが正解です。早い段階であればあるほど、取れる選択肢が増えます。

• 問題行動が繰り返されている → 指導・記録の方法をアドバイスしてもらう
• 改善が見られない → 書面による警告文の作成を依頼する
• 退職勧奨を考えている → 進め方・伝え方の設計をしてもらう
• 解雇を判断した → 手続き・通知の方法を確認してもらう

各ステップで弁護士が関与することで、一手一手のリスクが大幅に下がります。

失敗事例の構造｜なぜ相談が遅れ、なぜ証拠がなかったのか

実際に顧問先から受けた相談の中には、「もう少し早く相談してもらえれば」という案件が少なくありません。では、なぜ相談が遅れるのでしょうか。

「まだ大丈夫だろう」という感覚のズレ

問題社員への対応が難しいのは、問題が少しずつ積み上がっていくからです。最初は「まあ一回ぐらい」と思えた遅刻が、気づけば常態化している。指示を守らない場面が増えていても、「また注意するのも気まずい」と放置してしまう。

この間に記録は積み上がらず、指導の形跡も残らない。いざ解雇を考えた時点で、「問題行動はあったが、それを記録した証拠が何もない」という状態になります。

「弁護士を呼ぶほどのことじゃない」という思い込み

もう一つの原因が、「弁護士に相談するのは裁判になってから」という思い込みです。弁護士に相談することへのハードルの高さが、相談を遅らせます。

しかし実際には、顧問弁護士への相談はメール一本で完結します。「このケース、どう対応すればいいですか？」と聞くだけで、リスクの大きさと取るべき手順が明確になります。揉めてから弁護士を使うのではなく、揉めないように弁護士を使う。これが顧問契約の使い方です。

「口頭で十分」という認識の落とし穴

「何度も口頭で注意してきた」という社長は多いです。しかし口頭での指導は、法的な場面では「証拠がない」と同義です。

指導した内容・日時・本人の反応がメールやチャットで残っていないと、「一度も注意されていない」という本人の主張と水掛け論になります。特に労働審判・訴訟では、書面として残っているものだけが証拠になるという現実を理解しておく必要があります。

うちの会社ではどう考えればいいのか｜会社規模別の整理

問題社員への対応は、会社の規模や体制によって「何から始めるか」が異なります。

社員数10〜30名の会社

この規模では、人事担当者がいないケースも多く、労務管理が属人的になりがちです。まず取り組むべきは、就業規則と雇用契約書の整備です。「ひな形をそのまま使っている」「10年前に作ったまま」という状態は、今すぐ見直すべきです。

次に、問題社員が出始めたら「最初の一手」を弁護士に相談する習慣を作ること。この規模の会社が一番時間をかけるべきは、「動く前の設計」です。

社員数30〜100名の会社

この規模になると、問題社員が複数いたり、チームへの影響が大きくなったりします。指導プロセスの標準化（誰が・どのように・何を記録するか）が重要です。人事担当者と弁護士が連携して動ける体制を作ることで、属人的な判断ミスを防げます。

どの規模にも共通する「次の一手」

規模にかかわらず、今すぐできることがあります。

• 今「気になっている社員」の問題行動を、今日から日時・内容・状況で記録し始める
• 口頭で指導したことを、その後メールやチャットで「先ほどお話しした件について」と書面化する
• 就業規則の懲戒規定を確認し、現在の問題社員の行為がどの規定に該当するかを把握する
• 顧問弁護士に「この状況、どう対応すればいいか」と相談する

この4つは、今日から始められます。そしてこの4つが、後々の対応の根拠をつくります。

再発防止策｜「また同じ問題社員が出た」を繰り返さないために

問題社員の問題が解決した後、多くの会社は「やれやれ」と胸をなでおろして終わります。しかし、同じ問題が繰り返されないためには、なぜその社員が問題化したのかの構造を見直す必要があります。

採用段階での見直し

問題社員の多くは、採用段階で業務内容・求められる水準・文化適合の確認が不十分だったケースです。雇用契約書に「期待する業務内容と水準」を明記することは、採用後のミスマッチとトラブルを防ぐための最初の安全装置です。

試用期間の正しい使い方

試用期間は「様子を見る期間」ではなく、「評価し、必要なら本採用を見送る期間」です。試用期間中から定期的な評価面談を行い、その記録を残しておくことが重要です。本採用拒否は解雇よりは認められやすいですが、それでも合理的な理由と適切な手続きが必要です。

定期的な「法務ドック」の実施

会社の健康診断があるように、法務にも定期的な健康診断が必要です。就業規則・雇用契約書・36協定・指導プロセスが現状に合っているかを定期的に確認することで、問題が深刻化する前に手を打てます。

顧問弁護士との関係は、「困ったときに呼ぶ消防士」ではなく、「常に会社の安全を確認してくれるかかりつけ医」であるべきです。

よくある質問（Q&A）

Q1. 問題社員を解雇したいのですが、すぐに動いても大丈夫ですか？

すぐに動くこと自体は間違いではありませんが、動く前に「何を根拠に、どのような手続きで動くか」を確認することが必須です。日本の労働法では、解雇が認められるには客観的な理由と相当な手続きが求められます。記録が何もない状態で解雇通知を出すと、不当解雇として訴えられるリスクがあります。まずは弁護士に現状を共有し、「今の状態でどこまでできるか」を確認してください。

Q2. 退職勧奨と解雇は何が違うのですか？どちらがいいですか？

退職勧奨は「会社が退職を勧める」行為であり、社員が同意した場合に退職が成立します。解雇は会社が一方的に労働契約を終了させる行為です。一般的に退職勧奨の方がトラブルになりにくいですが、やり方を誤ると「強迫」「不当な圧力」として問題になります。どちらを選ぶか、どのように進めるかは、現状の証拠・就業規則・対象者の状況によって変わります。弁護士と一緒に設計するのが安全です。

Q3. 問題社員に注意するとパワハラと言われそうで怖いのですが、どうすればいいですか？

適切な業務指導はパワハラにはなりません。重要なのは「業務上の必要性があるか」「指導の内容・方法が相当か」「記録が残っているか」の3点です。感情的な叱責や人格否定はNGですが、事実に基づいて指導内容・改善目標・期限を書面で伝えることは、適切な業務指導として認められます。むしろ記録を残さずに放置する方が、後々の対応が難しくなります。

Q4. 顧問弁護士がいないと、問題社員対応はできませんか？

顧問弁護士がいなくても対応はできますが、スポットで相談する場合、問題が発生してから弁護士を探して状況を説明するまでに時間がかかります。その間にも問題は進行します。顧問契約があれば、「今気になっている」段階からすぐに相談でき、記録の取り方・指導のやり方をその都度確認しながら進められます。問題社員対応のような継続的な案件こそ、顧問契約の効果が最大化する場面です。

この記事の監修者

和氣 良浩（わけ よしひろ）

弁護士法人ブライト｜代表弁護士／パートナー弁護士

弁護士歴20年（2006年登録）／大阪弁護士会／大阪大学法学部卒

専門：顧問弁護士・企業法務・M&A・経営権紛争・事業再生

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